庫存狀況
「香港二樓書店」讓您 愛上二樓●愛上書
我的購物車 加入會員 會員中心 常見問題 首頁
「香港二樓書店」邁向第一華人書店
登入 客戶評價 whatsapp 常見問題 加入會員 會員專區 現貨書籍 現貨書籍 購物流程 運費計算 我的購物車 聯絡我們 返回首頁
香港二樓書店 > 今日好書推介
   
成為賈伯斯:天才巨星的挫敗與孕成
  • 定價217.00元
  • 8 折優惠:HK$173.6
  • 放入購物車
二樓書籍分類
 
IT黃金創業課【全新增訂版】:做對24步驟,系統性打造成功企業


沒有庫存
訂購需時10-14天
9786267862254
比爾·奧萊特
李冠廷
商業周刊
2026年5月14日
217.00  元
HK$ 184.45  






ISBN:9786267862254
  • 規格:平裝 / 23 x 17 x 2.9 cm / 普通級 / 初版
  • 出版地:台灣


  • 商業理財 > 管理與領導 > 經營策略











    創業不靠天賦,而是一套可以學習的系統

    一堂MIT最有價值的經典創業課

    翻譯20多國語言、熱銷突破30萬冊

    人人都能有紀律地打造新創事業!

    24 個嚴謹步驟 MIT 課程範例創業實戰練習

    ?

    ●亞馬遜創業類經典長暢書、全球上千所教育機構指定教材

    ●全新增訂版更新創業環境,納入新案例與線上資源

    ●政大科智所教授、商周CEO學院院長邱奕嘉導讀

    ??????? 講到創業,你是否也認為要有:一個好點子、一份精美的商業計畫書、找創投募資……,創業世界充滿了各種神話與隨機性,你是否也認為創業成功是少數天才的專利?

    ??????? 然而, MIT創業中心董事總經理比爾.奧萊特告訴你:創業不該是盲目的衝刺,而是一場有紀律的馬拉松。他出身連續創業家,深知單憑好點子無法打造成功企業。為了提高創業成功率,他將 MIT 數十年的創業教學經驗,淬鍊成一套嚴謹的 24 步驟框架,將看似混亂的創業過程轉化為可預測、可執行的系統。

    ??????? 24 步驟框架打破了許多創業者的假設與迷思:

    • 你不該先開發產品: 沒弄清楚「誰是你的客戶」就動手做產品,是多數新創死亡的主因。本書教你如何從「市場區隔」切入,先找到你的市場。

    • 點子沒那麼重要,執行力才是核心: 書中強調「核心能力」不是你的好點子或技術,而是你比對手更能為客戶創造獨特價值的能力。

    • 好產品不等於好生意: 透過計算「客戶終身價值 」與「獲客成本」,數據會告訴你這門生意是否具備單位經濟效益,還是只是在燒錢。

    • 別急著全面推廣,先驗證你的關鍵假設: 許多創業者在產品上浪費太多時間與金錢。本書教你先列出關鍵假設,用最低成本的實驗進行驗證。如果核心假設不成立,再完美的產品也沒搞頭。

    • 價格不是售價減去成本的數字: 價格不僅影響營收,更是「價值」的體現,所以價格必須基於客戶獲得的價值,而非開發成本。再者,若無法設計出可持續的獲利邏輯,再好的生意也無法賺錢。


    ??????? 這本結合嚴謹的理論與經驗證過可行的創業方法,將枯燥的商業理論化為人人都能操作的實戰路徑圖。不論是新手創業者或企業內部創新主管,都能從這24步驟中獲益。

    ──本書特色──

    1|完整24步驟是全球最有系統的創業方法:多數創業書談論觀念、談理論、談個人經歷,本書卻把創業拆解為 24個具體步驟,從市場區隔、灘頭堡市場、人物誌……到產品計畫,形成一套完整的創業流程。讀者不只理解創業,更知道下一步該做什麼。

    2|最受歡迎、影響最深遠的MIT創業經典聖經:本書源自比爾.奧萊特在麻省理工學院創業中心開設的創業課程。這套方法已被全球一千多家教育機構、數十萬名學生採用,影響數百萬創業者,被視為創業教育最具影響力的方法之一。

    3|顛覆創業迷思:創業不是冒險,紀律才能提高成功率:很多人覺得好點子、好技術、先發者優勢、創辦人魅力等等因素會影響創業成功率,但本書告訴你,創業需要的紀律,將不確定性轉化為24個可管理的流程,讓成功不再靠運氣,而是建立在系統化執行與持續驗證上。

    4|從01建立創新導向型企業的完整案例與練習:作者除了提供理論知識,還透過真實新創團隊案例與對應工作表,帶你一步步驗證市場、拆解關鍵假設、設計產品與營收模式,將抽象概念轉化為可操作行動。

    ──好評推薦──

    「我在創立公司時必看的書。內容淺顯易懂、嚴謹,並給予清晰的指導。」──佛德瑞·克里斯(Frederick Kerrest),Okta共同創辦人、《從零創新到上市》(Zero to IPO)作者

    「必讀之作。2013年出版的第一版早被公認為創業者、投資者和創業教育者建立高成長型新創公司的最佳書籍。這次的全新增訂版看起來更棒了。」──馬克·高倫伯(Mark Gorenberg),Zetta Ventures創辦人兼執行董事、美國國家風險投資協會(NVCA)前董事

    「經過10年縱向研究本書的成效,證據清楚地表明,它對參與學生的成功率(5年存活率69%)和成功規模帶來巨大的正面影響。」──丹妮拉·魯伊·馬西(Daniela Ruiz Massieu)教授,墨西哥自治技術學院(ITAM)

    「創業者應用書中的方法可立即獲得明顯改善。在12個月內,這些公司的年營收平均成長了200%。」──菲奧娜·班寧頓(Fiona Bennington),北愛爾蘭貝爾法斯特Catalyst 技術中心創業總監

    ?


     





    導讀 紀律,才是創業與企業成長的底層能力

    前言 為何寫這本書?

    創業藍圖:新聞快報:創業精神教不來!

    本書使用說明? 24步驟、6大主題

    本書使用說明? 追蹤你的進步:紀律創業圖

    0步:起點

    開始創業最常見的3種方式

    存在的理由:內在動機必須處於更高層次

    如何從「我有熱情」到「我有想法或技術」足以啟動24步驟

    創意和團隊哪個先出現?

    尋找創始團隊:創業不是單人運動

    下一步

    1步:評估市場區隔

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    第一條戒律:企業生存的單一充分且必要條件

    想創造由你主導的新市場,必須滿足3項關鍵標準

    專欄:當「付費客戶」誤導你(即無意中不守紀律)

    複雜的付費客戶型態:主要客戶與次要客戶,以及多邊市場

    如何劃分市場區隔?

    我應該花多長時間做市場區隔?

    我能夠從步驟1的行動中獲得哪些資訊?

    1.1步:初級市場研究指南

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    初級市場研究的實踐指南

    什麼是初級市場研究?

    2步:選定灘頭堡市場

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    如何選擇灘頭堡市場?

    灘頭堡市場需要再次區隔

    3步:建立灘頭堡市場的終端使用者檔案

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    為什麼要瞄準人口統計?

    如何建立終端使用者檔案?

    你的創業團隊中,有人符合終端使用者檔案嗎?

    4步:計算灘頭堡市的場總規模

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    我的總市場規模該有多大?

    5步:描繪灘頭堡市場的人物誌

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    如何選擇並建立你的人物誌?

    人物誌不只是一次性的練習

    我是否應該建立2個以上的人物誌?如果要,什麼情況下需要?

    人物誌有助於你聚焦該做的事,以及不該做的事

    降低以人物誌為核心所帶來的風險

    6步:找出完整的客戶旅程使用案例

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    客戶旅程使用案例應該包含哪些資訊?

    7步:建立高層級產品規格

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    接下來,製作產品手冊和/或產品介紹頁面

    螺旋式創新的概念

    8步:量化價值主張

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    讓你的價值主張與人物誌的優先要務一致

    保持簡單:將「現況」與「使用產品後的可能狀態」進行比較

    9步:找出接下來的 10 位客戶

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    列出下 10 位客戶的3個標準

    如何找到你的下10個客戶?

    當前角色有效嗎?

    10步:定義核心能力

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    核心能力的一些常見類型和具體範例

    核心能力不是要你重新闡述的量化價值主張

    如何定義你的核心能力?

    不要向公眾透露你的核心能力

    那麼專利呢?

    那麼文化呢?

    核心不同於競爭地位

    先發優勢不是核心,除非……

    鎖定供應商通常是護城河,而不是核心能力

    11步:找出競爭定位

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    最強勁的競爭對手:顧客的現狀

    如何規畫你的競爭地位?

    12步:確定客戶的決策單位

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    決策單位中的主要角色

    決策單位中的其他角色

    如何確定決策單位?

    13步:畫出獲得付費客戶的流程??

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    預算和採購權限

    時間就是關鍵

    優化你的流程圖

    將流程付諸執行:第一版銷售漏斗

    13.1步:機會之窗和觸發因子

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    14步:估算後續市場的總規模

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    2個擴展的方向,以及1個不該走的方向

    如何計算更廣泛的總市場規模?

    15步:設計商業模式

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    商業模式不是訂價

    設計商業模式的關鍵因素

    商業模式的廣義類別

    不要害怕跳出現有的範疇

    16步:設定價格結構

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    基本訂價概念

    避免分析癱瘓——做出你最好的猜測並繼續前進

    17步:計算客戶終身價值

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    理解客戶終身價值和單位經濟的全貌

    計算客戶終身價值的關鍵輸入項目

    如何計算客戶終身價值?

    客戶終身價值計算範例:「小裝置」加上每年維修費

    重要注意事項

    18步:設計可擴展的營收引擎

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    有哪些不同的銷售動能?

    你的客戶終身價值將決定可用的銷售動能

    你的銷售流程將隨著時間而改變

    根據會隨時間演進的營收動能組合,設計一個 進入市場計畫

    更新你的銷售漏斗

    19步:計算獲客成本

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    企業家經常忽略的4個客戶獲取成本因素

    為如何不從「由下而上」的角度計算客戶獲取成本

    計算客戶獲取成本的正確方法:「由上而下」的角度

    如何減少獲客成本?

    20步:定義關鍵假設

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    如何辨識你的關鍵假設?

    辨識關鍵假設的5個條件

    21步:驗證關鍵假設

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    既然你確定假設了,那就驗證它們

    22步:定義企業最小可行商業產品

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    最小可行商業產品的3個條件

    最小可行商業產品的大原則是必須極小化

    盡可能將一切流程「禮賓化」

    23步:證明狗愛吃狗糧

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    如何衡量採用率?

    24步:發展產品計畫

    為什麼現在必須做這項工作?

    讓我們開始吧!

    結語:經營企業遠不止24個步驟

    詞彙表

    謝辭

    ?





    導讀

    紀律,才是創業與企業成長的底層能力

    邱奕嘉博士

    創業這件事,長期以來被描述為一種難以複製的能力。許多經驗只能意會,難以傳承,結果往往依賴個人的判斷與時機。

    這本書試圖改變這樣的狀態!!

    比爾.奧萊特將創業過程拆解為二十四個具體步驟,每一個步驟都搭配操作表單與實例,讓原本抽象的決策,可以被轉化為可執行的工作。這樣的設計,使得創業不再只是概念,而成為一套可以反覆使用的方法。這樣的內容並不是在教讀者如何提出新的創業觀點,而是讓一個本來高度依賴經驗的活動,有了清楚的操作路徑。

    書中將創新界定為「發明乘上商業化」。這個定義點出一個企業經營上經常出現的缺口。多數組織在發明端並不薄弱,甚至在技術與產品開發上具備相當優勢,但當這些成果進入市場,卻未必能形成持續的價值。從這個角度來看,創業的核心,不在於點子的來源,而是後續商業化過程中的一連串的決策與行動。

    本書以二十四個步驟為架構來說明商業化的過程,從市場區隔開始,逐步推進到目標客戶、價值主張、決策單位、獲客方式、商業模式與關鍵指標,再到產品設計與規模化的思考。這些步驟看似有順序,實際運作時卻需要不斷回頭檢查與修正。讀者在過程中會反覆調整原先的假設,重新理解市場,再修正原本的設計。

    這種來回修正的節奏,本身就是一種紀律。

    也正因為如此,這本書與多數強調靈感或速度的創業書籍,有著明顯差異。它不鼓勵在不確定中快速擴張,而是要求在投入資源之前,先完成必要的驗證。書中所提供的操作表單與分析工具,讓這些驗證可以具體執行,而不是停留在概念層次。例如在市場區隔與目標客戶的選擇上,書中提供清楚的分類與篩選方式;在價值主張的描述上,有結構化的整理框架;在商業模式與財務邏輯上,則透過具體指標與計算方式,讓原本模糊的判斷變得可以檢驗。

    這本書的每個章節都搭配實例說明,讀者可以理解不同情境下,這些工具如何被使用,又如何在過程中被調整。這些設計使本書更接近一本可以直接上手的實作手冊,而不只是提供方向的參考讀物。

    這一點,對新創公司當然重要,但對成熟企業而言,意義更為深遠。當企業開始思考第二曲線時,真正的挑戰往往不是缺乏機會,而是缺乏一套不同於既有事業的決策模式。組織在既有市場中累積的成功經驗,會自然延伸到新事業的決策之中。但過去成功的資源配置、績效衡量與決策邏輯,卻未必適用於尚未被驗證的新機會。在這樣的情境下,新事業不是沒有被嘗試,而是常在尚未成形之前,就被放入不適當的評估框架中。要不是過早投入、過度擴張,就是在尚未理解市場之前便被否定。

    本書所強調的紀律,正好提供另一種可能。它讓團隊回到最基本的問題,重新界定客戶與理解價值,並透過一連串具體步驟,逐步建立可以被檢驗的商業邏輯。這樣的過程,讓組織在面對不確定時,有一套可以依循的節奏,而不是依賴直覺或經驗。

    更重要的是,這些表單與工具也改變了組織內部的對話方式。討論不再只是意見的交換,而是圍繞同一組問題與假設展開。不同部門可以在同一個基準上進行判斷,讓分歧能夠被具體化,進而被處理。

    這對於規模較大的企業尤其關鍵。當決策需要跨部門協調時,若缺乏共同語言,再多的討論也難以收斂。一套清楚的結構,往往比單一的好點子更能推動事情向前。

    作者在書中以「海盜」與「海豹部隊」作為比喻,說明創業過程中兩種同時存在的特質。一方面需要突破現狀的企圖,願意嘗試尚未被證明的方向;另一方面則需要在每一個關鍵環節維持嚴謹,確保決策不被短期訊號帶偏。

    在實務上,這兩種能力往往不容易同時出現。多數組織會在兩者之間擺盪,難以找到穩定的節奏。本書的價值,在於提供一套讓兩者可以並存的方式,使創新與紀律在同一個過程中相互支撐。

    對於準備創業的人來說,這本書可以作為整理商業構想的起點。它不是替你產生點子,而是幫你把原本已經在想的路徑,一段一段釐清,哪些地方還站不住,哪些假設需要先驗證。

    而對於擬發展第二曲線的公司而言,本書的意義會更直接。特別是在討論新事業、新商模時,很多想法原本停在經驗或直覺,少了一個可以往下推進的結構。本書提供的步驟與表單,讓對話有了依據,也比較能持續累積。

    在實際使用時,不一定要依照順序一次走完。走到一半,往往需要回頭調整前面的判斷。幾次來回之後,團隊會慢慢習慣這樣的節奏,也比較知道哪些地方不能跳過。

    也因此,這本書比較適合放在手邊,而不是只讀過一次就放下。在不同階段再回來看,看到的東西往往不太一樣。有些地方會覺得當時看得太快,有些問題,則是當時還沒走到。有些步驟,當下看起來繁瑣,回頭才知道它的必要。多做幾次之後,紀律就會出現。

    (作者現為政大科智所教授,借調商周CEO學院院長)

    ?




    其 他 著 作