香港二樓書店 > 玩成大贏家：巨擘寶鹼致勝策略大公開

導讀

一整套造就P&G不凡績效的策略寶典

逢甲大學人言講座教授? 許士軍

　　在企業世界中，能存在超過百年而仍能熠熠發光的公司並不多，而像P&G這家創立至今已超過175 年的公司，更是屈指可數。尤其如書中所稱，即使在網路泡沫化到金融海嘯發生的10 年（2000 ? 2009 年）間，美國整體S&P指數下跌，然而這家公司業績不但未受影響，反而仍能竄升一倍，獲利飆升四倍，每年每股盈餘成長12％，股價成長超過8成。

　　公司能夠逆勢成長拿出這樣一張成績單，令人有不可思議之感，當然免不了要追問它是怎樣做到的？

　　正確的策略乃是成功的必要條件

　　造成這種驚人成效的原因，必然不只一端，但是正確的策略必居其一，而且應當也是其中最主要的一個因素。讓我們感到興趣的─恰好也是本書所要探究的─公司在這段期間究竟採取了哪些策略，為公司創造了這樣輝煌的成果？

　　首先，我們瞭解，策略之重要地位乃是近幾十年的事。遠的不說，那麼，究竟賣什麼才好？消費者需要什麼？這方面的探求一直以來都是市場調查人員的工作，卻仍留下諸多懷疑。只用群體訪談與調查問卷這類以往的調查手法，會愈來愈難掌握、發掘既複雜又多樣化的消費者內心想法。

　　即使在1970 年以前，企業經營由於外界環境相對穩定，科技發展也未有重大突破，消費生活方式變化不大。在這種狀況下，經營者所追求的，主要在於成本與效率方面，而非策略。反之，在1970 年前後，隨著能源危機，美元改採浮動?率，資訊科技興起，加上日本及歐洲產業興起，帶給美國企業極大壓力，以至於不得不在成本與效率之上，將戰場和致勝之道有所探究並加以選擇。自此之後，使得有關企業策略之道，蓬勃發展，成為顯學。

　　有效的策略不是來自正式的規劃程序

　　不過，企業經營策略之重要性是一回事，如何發展這種策略以及如何將策略實際付諸實施，又是另外一回事。有關前者，在1970 年之後一段時間，多數企業發展策略，企圖應用一套正式程序，有如產製機器一般，根據既定程序和步驟，設計一系列表格，彙集相關資料進行分析，根據公式將計算結果加以彙整，稱之為「策略規劃」（strategic planning）。然而不幸地，如策略大師明茲伯格（Henry Mintzberg）在他的一本巨著《策略規劃之興亡》（The Rise and Fall of Strategic Planning, 1993）書中所稱，人們依照這種機械式規劃程序按表操兵，出現幾項缺陷：首先，這種規劃方法見樹而不見林，反而將真正策略之最關鍵成分：「洞察力」（insights）「創造力」和「整合作用」（syntheses）排除在外。其次，在這種正式規劃所依據的三項假定：「未來是可預知的」，「設計和執行可以分離的」與「唯一的最佳策略是存在的」，事實上，都是不切實際的。

　　同樣嚴重的是，人們只重數據加以推導。一方面，使策略成為歷史導向，難以創新；另一方面，過分財務導向，涉及資源分配與績效衡量，使參與規劃部門在本位觀點下，不免產生利害衝突，最後能被接受的策略，往往是一種妥協的產物，失去策略應有之完整和創新的特色。連帶地，人們對這種策略，既不會有深刻的「承諾感」（commitment），也不會有「熱情」。然而，不幸地，這些卻是成功策略最不可或缺的核心成分。

　　願景和使命也未能奏效

　　這些傳統策略規劃和其背後那種「鑑往知來」的保守思維，在今後變化莫測的世界中是行不通的了，遂使策略大師普哈拉（C.K. Prahalad）於1995 年間提出策略企圖心，願景和使命這些概念，取代單純依靠數字推算的財務目標，做為發展策略的驅力。

　　然而問題並不因此得到解決。因為人們發現，依照願景和使命所發展的策略，即使看起來不但符合現實狀況，也有極高的專業水準，卻不能帶給公司所期望的成效。

　　譬如書中告訴我們，P&G發現，造成這種結果的原因，並非有關願景、使命、策略或目標不重要，而是在於他們背後缺乏一個支援體系，使公司能透過組織、專案、資源、人才、資訊、衡量及激勵這些活動，將它們予以落實。在這方面，本書讀者可以發現，P&G在所採取的所謂策略主體─包括「戰埸策略」（第三章）、「致勝策略」（第四章）和「核心能力」（第五章）─之後，作者明白地說「管理真正重要的事物」，乃在於公司是否建立起支援上述所有構想和計畫的「支援結構、系統和衡量方式」。他認為，缺少這一條件，「策略依然是紙上談兵」。

　　落實核心優勢的支援體系

　　具體地說，P&G所做的，就是針對公司的每一項核心優勢，都投入資源和心力，建立一套支援體系，使其產生具體成效。譬如眾人所知，P&G所擁有的核心優勢，包括有「深入掌握消費者需要」、「打造品牌」、「開放性或破壞性創新」、「建立通路合作夥伴關係」、「建構成本優勢」等等，在這些獨特優勢背後，公司透過諸如「組織整合」、「成本分攤」、「利潤中心」、「績效衡量」、「規模選擇」這些管理手段建立一套支援體系。拆開來看，這裏所說的，幾乎都是教科書上為人們所熟知的觀念或名詞，但經由P&G的匠心獨運，巧妙結合和運用，卻轉化為他人難以模仿的競爭優勢。

　　一般人都同意，策略能否化為公司所有人員的行動，取決於是否能形成一種文化或支持策略的價值觀念。可惜的是，有關這一點，人們往往是用一句話輕輕帶過。但是P&G之所以能有效地將策略達到溝通作用，在於能夠透過明確且單純的方式，講求用語簡單，易於記憶，而且一再地重複。看起來這種溝通方式屬於細微末節，但依P&G的體驗，這卻對於策略能否落實，大有關係。

　　就本書所提出各種有關策略分析工具，如SWOT、五力分析、成長矩陣等等，也都是在一般策略教科書中可以讀到。但是P&G對於如何運用這些分析工具有其獨到之處。譬如說，P&G是經由所謂「策略邏輯流」（第七章）的策略架構，從「產業分析」到「顧客價值分析」等等，以至於考慮到「競爭對手分析」，將競爭對手會如何反應納入思考，以決定本身的戰場與致勝策略。

　　綜觀這樣一整套的策略作為，在P&G這家公司，從「策略是為了在市場上贏得勝利而做出的具體選擇」的基本信念出發，透過「一系列環環相扣的選擇，讓公司在業界建立獨到的定位，以創造可以維繫的優勢，達到優於競爭對手的價值」這一境界。這種多層次的選擇和彼此環環相扣的「級聯體系」，告訴了我們，P&G這家公司是怎樣得以締造卓越績效的重要原因。

　　卓越不凡的作者組合

　　最後要講的，就是兩位本書作者，俱非等閒之輩。除了他們本身在策略上有深刻之造詣與豐富的經驗以外，特別值得一提的是，他們都和P&G這家公司有長期與第一手的接觸。以作者之一的萊夫利而言，在公司服務長達33 年，並長期擔任公司CEO和董事長職務。另一作者馬丁教授，在本書出版時擔任多倫多大學羅特曼管理學院院長，但在之前他曾在一家著名策略管理顧問公司Monitor 工作長達13 年。據書中所稱，P&G所採用的策略核心架構即源自這家顧問公司所發展的一種策略實踐法。由於這一身份，讓他可以自公司外邊立場觀察並參與公司有關策略之發展與執行，使他的觀點深入而不失客觀。這一組合，怪不得能贏得鼎鼎大名的奇異前執行長傑克．威爾許的讚嘆，他說由「一位卓越的CEO，加上一位卓越的教育家」合著的這本書，乃是每一位「思考策略的人士都不容錯過的一本好書」。

　　除了這兩位以外，我們還可以從他們在出版謝辭中獲知，本書之問世，還得到公司內外許多高階主管─包括歷任董事長和執行長在內─的協助。以這樣的陣容所撰的書，除了可信度高外，其中所呈現的洞見和智慧，都不是一般人所能掌握和窺見得到的。

　　簡介

　　本書談的是策略，我們分別曾經擔任企業執行長和一所商學院的院長。但在認識之初，完全不是這番景況。我們在二十多年前為了研究寶鹼的經銷通路首次合作，那時一個是寶鹼洗衣粉事業部的品項經理人，一個是在監督公司（Monitor Company）這家蓬勃成長的小公司擔任外聘顧問。這項研究任務的合作為我們的友情打下基礎，展開這段高生產力的悠久友誼。當我們分別成為寶鹼的執行長和多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長時，在策略思維上已成為真正的夥伴，並積極合作推動寶鹼在2000 年到2009 年之間的轉型。本書談的是寶鹼的轉型故事和推動轉型的策略方法。（有關寶鹼改革的成果細節或可參閱附錄A。）

　　這個方法源自於監督公司的策略實踐法，後來在寶鹼成為奉行不悖的標準流程。我們在事業生涯當中，以這套策略法為核心建立起強大的架構，一方面藉此對外傳授這個概念，另一方面則以這個方法論在企業內賦予這套策略生命。在監督公司，策略大師麥克．波特（Michael Porter）、馬克．馬克．傅勒（Mark Fuller）、山迪．波查斯基（Sandi Pocharski）、以及喬納森．古德曼（Jonathan Goodman）對於這項思維的發展居功厥偉。在寶鹼，湯姆．拉寇（Tom Laco）、史迪夫．唐納文（SteveDonovan）、克萊特．戴利（Clayt Daley）、吉爾．克羅伊德（Gil Cloyd）以及數十位其他事業和部門領導主管（本書所述事跡的相關主管也在其中）也有卓越的貢獻，讓公司的策略日益精進。而我們的理念和工作，除了受到麥克．波特的影響之外，也受到學術界的彼得．杜拉克（Peter Drucker）和克里斯．阿吉瑞斯（Chris Argyris）的啟發。

　　終究來說，這是一個有關策略的故事，內容當中還談到公司為了策略思維和策略實踐建立紀律的策略。本書雖然是以寶鹼做為主要的案例說明，但這並不表示我們的策略法只適用於消費性產品的全球企業。我們見證過這項策略法在各式各樣的產業、和規模各異的機構之中發揮強大的力量，其中包括新興公司、非營利組織和政府機構。不過我們在十年當中橫跨各事業、地理位置和職能（functions）運用這套方法（並觀察在哪裡有效、哪裡無效），還是在寶鹼才真正做到這點—所以才決定講述寶鹼的事跡。在本書各篇章中，我們會以寶鹼的品牌、品項、區塊（sector）、職能和公司的案例，來說明策略概念和工具。當然，並非每家公司都像寶鹼。

　　不過我們希望各位讀者透過寶鹼各事業、組織和層級的事例心得當中，為自己的公司釐清情勢。

　　策略是什麼？

　　策略是個相對較新的學術領域。直到上個世紀的50 年代之前，當今人們對於策略的理念大多單純地歸類於管理學。所以這也難怪許多企業難以界定策略、和如何建立實用的策略；策略並沒有單一、明確、通用的定義，至於怎樣建立這樣的定義更是缺乏共識。當策略成功時，就彷彿魔術一般，事前無從得知、也無從解釋，但事後回想起來卻頗為明顯。

　　其實並非如此，策略是為了在市場上贏得勝利而做出的具體決擇。根據《競爭策略》（Competitive Strategy）作者波特（這本或許是史上有關策略最受推崇的著作），公司是透過「特意選擇一系列不同的活動，提供獨到的價值」1，以創造超越競爭對手、且可以維繫的競爭優勢。所以，策略需要做出明確的選擇─也就是決定要做什麼、和不做什麼─並以此做為打造事業的基礎。2 簡而言之，策略就是選擇。更具體來說，策略是一系列環環相扣的選擇，可讓公司在業界建立獨到的定位，以創造可以維繫的優勢，以及更優於競爭對手的價值。

　　策略的建立並非易事，而且跟其它要處理的工作未必完全吻合。在我們看來，沒有幾家公司具備明確、有所取捨和令人驚艷的贏家策略。尤其是企業執行長，往往任由迫在眉睫的事情排擠掉真正重要的事。當公司一昧埋首於行動時，便往往忽略思考。許多領導者不積極發展贏家策略，反倒以各種無效的方式看待策略，例如：

　　1.把策略界定為願景。使命（Mission）和願景聲明（Vision statement）都屬於策略之中的部份元素，但並不足夠。它們不會為生產行動提供指引，也不會為公司渴望的未來提供具體的路徑圖。公司在這些聲明當中找不到事業取捨的策略指引、可維繫競爭優勢的焦點，或是價值創造的基石。

　　2.他們把策略界定為計畫。計畫和戰術（tactics）也是策略的部份要素，但它們同樣也不足夠。計畫詳述公司要做些什麼（和何時去做），但並不表示這些事情日後會賦予公司可維繫的競爭優勢。

　　3.他們否決長期（甚或中期）策略的可能性。有些領導者主張，這個世界如此瞬息萬變，提前思考策略是不可能的，公司碰到新的威脅和契機時應該隨機應變。許多科技公司和新興公司面對的市場確實變化萬千，應變策略已成為戰場上不可或缺的環節。可惜的是，這種方式會置公司處於被動，面對比較重視策略的競爭對手，很容易便成了俎上肉。策略於情勢動盪多變時不但是可能的，還可能賦予公司競爭優勢、創造巨大的價值。蘋果電腦（Apple）不願意思索策略嗎？ Google 呢？微軟（Microsoft）呢？

　　4.他們把策略界定為現狀的最適化。許多領導者試圖最適化他們在事業現狀的所作所為，此舉或可賦予公司效率和帶動一些價值，但這並不是策略。倘若公司一昧想要最適化現狀的實務工作，可能針對錯誤的活動耗盡本身資產和資源，而策略比較高明的競爭對手則會避免這樣的錯誤─這種可能性並非現況最適化可以化解的。想想看主流航空公司（legacy airlines）最適化他們軸輻式系統（spoke-and-hub），而西南航空公司（Southwest Airlines）卻創造革新的點對點商業模式。最適化在公司有一席之地，但不能和策略相提並論。

　　5.他們將策略界定為追隨最佳實踐（best practices）。每個產業都有廣為流傳的通用工具和實踐方式，有些公司對策略的定義是，以競爭對手為標竿，從事同樣的活動，但要更具效能。同質性不是策略，而是製造平庸的配方。這些無效的做法之所以存在，都是肇因於公司對於策略的觀念錯誤，而且不願意做出真正艱難的抉擇。當然，人們都想盡量保持選擇的開放性，不想做出明確的抉擇而斷了其它的可能性。但唯有做出取捨，並據此採取行動，才能贏得勝利。的確，明確的、困難的抉擇會迫使你們不得不侷限於單一道路上。但這樣的抉擇也能讓你們專注於真正重要的事情上。真正重要的是贏得勝利。卓越的機構─不論你們經營的是公司、非營利組織、政治組織、還是機關─要的都是贏得勝利，而不是只求參加而已。梅奧醫學中心（Mayo Clinic）跟鄰近一般的醫院有何不同？你們當地的醫院很可能是以提供醫療服務為焦點，但梅奧醫學中心卻致力於扭轉醫學界，成為醫學研究的先驅，以及贏得勝利。結果也確實如此。

　　教戰手冊：五大決策、一套架構、單一流程

　　不論是什麼策略，都應該以贏得勝利為核心。以我們的術語來說，策略是一組經過協調、整合的五大決策：贏得勝利的抱負、戰場的選擇、致勝的方法、核心能力以及管理系統。第一章將概述這五項重要策略。第二章到第六章，每章都會分別深入介紹、說明這些策略的本質，提供多項案例、並建議怎樣配合本身背景環境擬定策略。

　　這五項策略構成策略級聯體系（strategic choice cascade），這正是我們策略工作的基礎和本書的核心。

　　不過，要徹底參透策略的真諦，策略級聯還是不夠的。在第七章，我們將會提供另外一項工具─策略邏輯流（strategy logic flow），這套架構是專為導引五大策略的關鍵分析所設計的。接著在第八章，我們將提供一套叫做逆向工程（reverse engineering）的流程，以具體方法釐清矛盾的策略─和他人共同打造策略。整體而言，這五大策略、一套架構、以及一個流程，可為任何組織提供打造策略的教戰手冊。

　　本書旨在提供各位自行打造策略的指引。各位可為本身事業、部門或組織建立和開發贏家策略所需的概念、流程和實際的工具─憑著這樣的策略，你們能為顧客提供更好的服務，並在競爭中更為成功、贏得勝利。

　　這個世界需要更多懂得策略、而且有能力為公司領導策略流程的領導者。任何類型的產業、政府機關、醫療、教育和社福事業，所有組織層級都需要策略的能力。策略無須神秘。在概念上，策略是很簡單、直接了當的。策略需要明確且審慎的思考、確實的創造力、勇氣和個人的領導能力。但這是可以辦得到的。